«Прогресс Агро»: дорогой усовершенствований

За 15 лет внедрения бережливых технологий «Прогресс Агро» получил 1,5 миллиарда рублей экономического эффекта.

В основу концепции производственных систем заложена японская философия кайдзен, практикующаяся на предприятиях концерна «Тойота». Она предполагает непрерывное совершенствование процессов производства.

«Прогресс Агро» — тогда еще агрохолдинг «Кубань» — первым в аграрной отрасли стал внедрять производственную систему (ПС) еще в 2007 году по инициативе российского промышленника и мецената Олега Дерипаски. За 15 лет экономический эффект на предприятиях компании составил более 1,5 млрд рублей.

Все начинается с потерь
Сегодня возглавляет развитие ПС в «Прогресс Агро» Евгений Купряков. Он стоял у истоков внедрения ПС в России. Еще работая инженером-теплоэнергетиком на ТЭЦ в Ангарске, Евгений Николаевич задумался о причинах потерь и способах их устранения. Первое же его усовершенствование принесло экономию более 1,5 млн рублей за месяц.

— Тогда я начал изучать теорию внедрения ПС, — рассказывает Евгений Николаевич. — После обучения у представителей компании McKinsey»на базе ТЭЦ я научился находить потенциал для снижения затрат в любой компании.

Для решения этой задачи еще в 2002 году на ТЭЦ была создана рабочая группа, которая составила программу «Тотальная оптимизация производства», объединившую наработки из сферы научной организации труда советских времен с базовыми положениями зарубежной теории по поиску потерь.

Евгений Купряков подчеркивает: чем больше работников вовлекается в ПС, тем выше результат. Порой количество предложений по улучшений растет, как снежный ком. В то же время понимание важности ПС в коллективах формируется поэтапно: сначала два-три человека вовлечены, затем больше — эти люди как правило становятся лидерами внедрений. Видя, как активисты получают премии, растет экономическая эффективность предприятия, включаются остальные работники.

База улучшений
Когда только внедрение ПС начинается, зачастую сотрудники высказывают сомнения: «и без теории все понятно — находи проблему и улучшай», «нам уже некуда оптимизироваться», «вы занимаетесь приписками» и т.п. Безусловно, в ПС есть уже прописанные ответы для отвергающих и не верящих в ее эффективность. Но основным методом, по мнению Евгения, является участие в процессах и погружение в единое информационное поле, где основой служит прописанные в утвержденном формате улучшения-кайзены и реализованные проекты.

— В базе знаний согласованные с финансистами компании методички для расчета экономического эффекта от внедрения улучшений, — разъясняет Евгений Николаевич. — Так создается общая методология, чтобы работать в одном информационном поле.

Рассказывая о создании единой базы, Евгений подчеркивает, что на ее формирование уходят годы. В его практике база создавалась с 2008 года по 2012-й. И только потом система становится самодостаточной — большой маховик колеса улучшений начинает двигаться сам.

Условия успеха
Евгений Купряков второй год директор по производственной системе в «Прогресс Агро». До этого он посещал производственные площадки компании как консультант.

— Безусловно, пятнадцатилетнее развитие принесло плоды. Но в ПС важны не только сами результаты, но и процессы. Есть даже такое выражение: «Правильные процессы дают правильные результаты», — рассуждает Евгений Купряков. — Уже в процессе создания ПС можно достичь серьезных результатов. Надо раскрутить работу этого поддерживающего механизма. Недостаточно толкнуть большое колесо улучшений — необходимо, чтобы оно не останавливалось.

Важно, чтобы в компании все, от управляющего звена до простых работников, знали, что такое развитие ПС.

— Когда говоришь с людьми на одном языке и тебя понимают — это взаимодействие, а значит, будет плодотворная работа, — считает Евгений Николаевич.

Еще один аспект успешности внедрения — поддержка руководства. Генеральный директор «Прогресс Агро» Леонид Викторович досконально разбирается в ПС. Он и на производственных площадках, как мы говорим, «гембе», и на промежуточных защитах проектов. Всегда погружен в суть внедряемого усовершенствования.

Наконец, условием успеха Евгений Николаевич называет отсутствие обвинений.

— На защите одного из проектов, когда мы озвучили полученную при внедрении экономическую выгоду, генеральный директор задал резонный на первый взгляд вопрос: куда смотрел главный инженер, начальники и другие руководители, как они могли изо дня в день не замечать? — рассказывает он. — Буквально в воздухе повисла угроза увольнения и неминуемого наказания. Я нашел тогда убедительные слова и ответил на вопрос, почему оставалась невидимой утечка ресурсов.

То есть важно понимать: сотрудник никогда не будет делиться проблемой и выступать с инициативой улучшений, если в ответ его начнут обвинять в недосмотре и разгильдяйстве.

Зачем нужны стандарты
Но как понять, когда человека необходимо наградить за улучшение, а когда наказать за невыполнение должностных обязанностей и потери на производстве?

— Границей обвинения, так называемой «тонкой красной линией» должен стать зафиксированный стандарт выполнения операции в растениеводстве ли, в животноводстве или в переработке. И здесь уже важна исполнительская дисциплина в коллективе, — рассказывает Евгений Николаевич.

Безусловно, стандарты также могут изменяться в зависимости от внешних условий. Кроме того, стандарт обязательно должен быть принят всеми работниками и понятен им.

В «Прогресс Агро» проведена колоссальная работа по стандартизация операционных процедур. Несмотря на то что в сельском хозяйстве крайне сложно унифицировать все процессы — есть масса внешних факторов, которые могут вмешаться в работу аграриев, — операции на предприятиях холдинга практически доведены до автоматизма. Это хорошо видно, например, по работе молочно-товарных ферм, сервисных центров, в переработке.

Пирамида наоборот
Как создать условия для вовлечения в процесс поиска улучшений и внедрений больше сотрудников? Евгений Купряков считает, что
«культура внедрений» внутри предприятий приводит к появлению значительного количества людей, мыслящих как инженеры, рационализаторы.

— Зачастую вовлеченности персонала мешают разные барьеры, — отмечает он. — Бюрократические — постоянно отправляют на «доработку» предложения, потому что неправильно оформил, не там поставил запятую, не указал что-то. Социальные — никто это не делает, значит, там нет ничего для меня. И бытовые: я и без того сильно занят, чтобы еще улучшать производство.

Причин такого положения, как правило, несколько. Основная — невозможность «достучаться наверх», до вершины управленческой пирамиды. Обращения и предложения тонут, теряются в общем круговороте текущих задач. Что делать? Ответ прост — перевернуть пирамиду.

— Из обычной фанеры, фотографий сотрудников и шаблонов для описания проблем-улучшений создаются стенды с расположенными на самом верху фотографиями рабочих. Именно они, как правило, лучше всех видят точки роста, — рассказывает Евгений Купряков. — Так мне удавалось вдохнуть новую жизнь в развитие предприятий, заинтересовать и вовлечь людей в поиск решения проблем.

Если сотрудник, выполняя свои должностные обязанности, не прошел мимо потери, а описал ее на бланке и вывесил на стенд, его за это его премируют. Если он в дополнение к этому нашел решение и внедрил усовершенствование — это следующие шаги материальной. Чуть ниже размещаются фото инженерно-технических работников, специалистов, мастеров, еще ниже — заместители начальников подразделений, и в самом низу начальник. Также на стенд вклеиваются карманы для предложений.

— В предложении от рабочего фиксируется дата, поэтому если проблема провисела на стенде неделю, значит, рабочий не смог ее решить, ответственный за стенд переносит в зону ответственности ИТР, специалистов, мастеров, — поясняет Евгений Николаевич. — За каждое внесенное предложение работник обязательно получает небольшую премию, появляется мотивация. При этом на стенде отражено, сколько улучшений сделал каждый «внедритель»; за месяц, бывает, набегает неплохая сумма. И тут срабатывает принцип «если он может, почему бы и мне не попробовать».
Так постепенно, день за день, в процесс улучшений вовлекаются новые люди — думающие и говорящие на одном языке, понимающие необходимость развития производственной системы. И из таких шагов в итоге складывается экономическая эффективность предприятия.

Источник: Прогресс Агро